Wat zijn de universele valkuilen bij digitale transformatie?

Redactie WINMAG Pro
Vrijwel iedereen is het er over eens: digital is de toekomst. De meeste organisaties hebben hoge verwachtingen van de digital transformation en hebben hiervoor de nodige budgetten gereserveerd. Maar weten zij het gunstige perspectief in de praktijk ook daadwerkelijk te realiseren? Het antwoord hierop is een duidelijke 'nee'. Een transformatieproces komt namelijk niet zonder risico's. Acht universele valkuilen liggen op de loer.

1. Oog voor het grote geheel verliezen

Digitale transformatie gaat over grote veranderingen. Nieuwe tools, datamodellen of zelfs businessmodellen. Dat vereist focus en micromanagement op allerlei belangrijke deelgebieden. De kans bestaat echter dat ondernemingen in het proces het grote geheel uit het oog verliezen. Doordat bijvoorbeeld de focus erg ligt op een bepaalde technologie of het tackelen van een specifieke uitdaging.

Het gevaar van blindstaren ligt dan op de loer. Het is daarom verstandig voor een transformatietraject een aantal globale einddoelen te formuleren, en deze tijdens de transformatie scherp te bewaken.

2. De klant niet centraal stellen

Een digitale transformatie moet onder de streep altijd ten goede komen aan het belangrijkste goed van iedere onderneming: de klant. Bijvoorbeeld door een nog beter toegespitste dienstverlening, of een eindproduct dat voldoet aan de (individuele) klantwens.

Het mag niet alleen maar ten goede komen aan eenvoudigere werkprocessen, meer gemak voor enkelingen of zelfs verrijking van individuen binnen de organisatie. Digitalisering waarvan de klant niet uiteindelijk profiteert, levert de organisatie op langere termijn niets op. Sterker nog: dat is kapitaalvernietiging.

3. De verkeerde mensen op sleutelposities

Digitale verandering neemt zonder twijfel nieuwe banen en functieomschrijvingen met zich mee. Het heeft zelfs mogelijk ontslag tot gevolg. Organisaties moeten dan ook zorgvuldige afwegingen maken over de invulling van nieuwe posities en de taakverdeling. Deze mensen moeten daarom daadwerkelijk in de transformatie geloven, en geen last hebben van tegenstrijdige gevoelens of belangen.

Een afdelingsmanager kan bijvoorbeeld diep van binnen moeite hebben met een digitale transformatie, omdat deze het ontslag van veel mensen in zijn of haar team zou betekenen. Door hem of haar toch een leidende rol te geven in het proces, loopt de organisatie het risico dat er al dan niet bewust sabotage plaatsvindt. Of op zijn minst het proces minder vlot verloopt dan vooraf gepland was.

4. Een mismatch met de heersende bedrijfscultuur

Een transformatie heeft veel impact op de heersende bedrijfscultuur. Sommige organisaties hebben namelijk een natuurlijke, door de jaren heen ingesleten aversie tegen verandering.

Dergelijke teams moeten allereerst goed bij zichzelf nagaan of alle neuzen dezelfde kant op staan. Het personeel moet heil zien in de verandering en erin mee willen. Dat vereist een krachtig leiderschap en stevige overredingskracht.

Heeft de workforce bovendien genoeg skills om het nieuwe businessmodel of de nieuwe strategie succesvol uit te voeren? Organisaties moeten tot slot ook concrete stappen durven nemen ten opzichte van personeel dat niet wil, niet kan, of erger: de veranderingen tegenhoudt.

5. Verkeerde (mix van) tools en technologieën

Technologie is een belangrijke, zelfs onmisbare factor van een digitale transformatie. Het vereist, afhankelijk van het beoogde doel, systemen voor onder meer data-analyse, machine learning, onlineservices en intelligente sensoren.

Maar zonder gedegen plan kan die mix van tools en technologieën verzanden in een warboel. Verschillende tools kunnen niet als vanzelf met elkaar overweg, of überhaupt data met elkaar uitwisselen. Investeren in de incapabele of verouderde technologie is ook dodelijk voor het succes van een transformatie. Kies de middelen zorgvuldig en neem eventueel een betrouwbare partner met een bewezen staat van dienst hiervoor in de arm.

6. Niet of weinig investeren in mensen

Organisaties kunnen enorme geldbedragen investeren in technologieën. Maar als de mensen op de vloer onvoldoende eruit halen wat erin zit, is dat weggegooid geld. Investeren in mensen is daarom minstens zo belangrijk.

De HR-afdeling heeft hierin een grote verantwoordelijkheid. Zij moeten zorgdragen voor de juiste cursussen en opleidingen voor de meest geschikte mensen. Vaak vraagt digitalisering om nieuw talent van buiten de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan change managers en datawetenschappers.

7. Gebruiksvriendelijkheid en eenvoud uit het oog verliezen

Digitalisering kan best gepaard gaan met een onder de motorkap 'moeilijke' technologie. Maar als die geavanceerde tooling niet gebruiksvriendelijk genoeg is, dan is dat het begin van het einde.

Managers moeten juist eenvoudiger beslissingen kunnen nemen en waardevolle inzichten opdoen. Bovendien mag een digitale transformatie nooit leiden tot ingewikkeldere bedrijfsprocessen. Want dat ondermijnt uiteindelijk niet alleen het draagvlak, maar ook de efficiency.

8. Onvoldoende aandacht voor privacy en security

Een digital transformation drijft vaak op klantdata. Logisch, want juist door de klant te kennen voldoet een organisatie beter aan individuele behoeften. Persoonlijke data nemen echter ook belangrijke privacy- en veiligheidsrisico's met zich mee. Zeker met de aangescherpte Meldplicht Datalekken in het achterhoofd is het enorm belangrijk hier de nodige aandacht aan te schenken. Organisaties riskeren bij aantoonbare nalatigheid met persoonsgegevens een forse boete. En niet in de laatste plaats: ze lopen vaak een onherstelbare schade aan hun imago op.

afbeelding van Redactie WINMAG Pro

Redactie WINMAG Pro | Redacteur

Bekijk alle artikelen van Redactie